Er is zoveel werk en tegelijk zoveel onbenut potentieel in grote organisaties. Medewerkers kunnen veel meer dan hun functie van hen vraagt. Ze willen zich ontwikkelen, zich breed inzetten en kansen verkennen. Hoe ontsluit je deze verborgen capaciteit? En wat is de oplossing om werk aan te pakken dat blijft liggen? Werk dat vertraagt omdat mensen er niet goed in zijn, geen tijd voor of zin in hebben, maar dat wel moet gebeuren. Meer werk op taakniveau organiseren kan helpen het werk anders te verdelen! Maar hoe begin je? Wie doen dit al? En waar loop je tegenaan?

Wat zijn trends op het gebied van wendbaar organiseren? 

Steeds meer organisaties moeten flexibel kunnen inspelen op een snel veranderende marktvraag. Om wendbaar te organiseren is het noodzakelijk het traditionele denken in functies los te laten. De HR-keten faciliteert dit echter nog onvoldoende. Functiebeschrijvingen, het organogram en de belonings- en beoordelingscyclus stellen functies centraal, terwijl juist op taakniveau flexibiliteit mogelijk is.

Koplopers, zoals Unilever, flexibiliseren hun HR-keten. Zo introduceren zij platformen om het werk anders te verdelen en daarmee aan flexibiliteit te winnen. Een matchingsplatform kan werkzaamheden ontsluiten overstijgend aan functies. Gartner noemt ‘Internal Talent Marketplaces’ zelfs één van de top trends in HR. Technologie maakt werk toegankelijk door het op te knippen in taken. Slimme algoritmes ondersteunen het maken van een match tussen ‘duizenden’ taken en ‘duizenden’ mensen. Er ontstaat een win-win: het werk wordt sneller uitgevoerd én mensen worden breder en duurzamer inzetbaar. 

Wat zijn de uitdagingen bij het loslaten van functies?

Mensen zelf extra taken laten kiezen klinkt goed, maar gaat vaak gepaard met de angst voor de borging van het reguliere werk. Hoe zorg je ervoor dat de doelstellingen behaald worden, als medewerkers ander werk (erbij) gaan kiezen? Hoe werkt dat met beloning en beoordeling? Loopt dit niet uit de hand? Hierop zijn vier adviezen mogelijk:

1. Realiseer je dat het wel anders moet. Benadruk dat de doelstellingen door de huidige manier van werken vaak niet behaald worden. Het werken onder druk levert uitval op (ziekte, burn-out en uitstroom). Kennis vliegt de deur uit. De kosten van inhuur stijgen. Werk blijft onnodig liggen, terwijl anderen zich niet betrokken voelen bij de organisatie. Projecten slagen niet, doordat medewerkers onvoldoende vrijgemaakt worden. Kortom de problemen waar je nu dagelijks tegenaan loopt zijn an sich al een reden om de wijze van organiseren van werk te innoveren. 
2. Reguleer flexibiliteit. Wil je ontsporingen voorkomen, dan kun je een percentage flexibele tijd afspreken. Een ruimte van 10% is vrij gangbaar. Bijvoorbeeld UWV gebruikt het Part-up platform om HR-medewerkers 10% van hun werktijd nieuwe werkzaamheden te laten verkennen om de interne mobiliteit te vergroten. Rijkswaterstaat heeft in een nieuwe CAO voor een deel van haar personeel zelfs 20% ruimte. In de zorg zien we tot wel 30% vrije ruimte (daar zit dan overigens ook administratie, overleg en leren voor accreditatie in). Door flexibiliteit te reguleren, hoef je niet persé iets aan de beoordelings- en beloningsstructuur te doen.
3. Verbind taken aan organisatiedoelstellingen. Het derde, wellicht meest doeltreffende antwoord, is al het werk dat op de marktplaats staat, te koppelen aan afgesproken doelstellingen. Hierdoor weet je zeker dat ongeacht wie wat oppakt, het bijdraagt aan de organisatie. Je kunt monitoren welk werk wel en niet wordt opgepakt en eventueel weer terugvallen op de formele structuur om de overblijvende taken toe te wijzen. Zo zorg je dat al het werk gedaan wordt, zonder de hele structuur overhoop te halen.
4. Durf te experimenteren. Je kunt beginnen met een kleine groep (advies: minimaal 100 medewerkers om echt tot goede matches te komen). Als het werkt voor die groep is er al winst. In de praktijk zien we dat 60 tot 70% van de medewerkers makkelijk aanhaakt op het uitvoeren van gemiddeld 1 extra taak per week, zonder negatieve impact hun op bestaande werk. Het levert eerder positieve energie op. Mocht er echt geen ruimte zijn voor extra werk, dan kunnen mensen ook makkelijk taken uitwisselen. Laat iets los van wat iemand anders sneller kan uitvoeren en pak een klus op waar jij in uitblinkt. 
5. En last but not least: geef vertrouwen. Onderschat medewerkers niet. Mensen blijken goed in staat om in te schatten of hun reguliere werkzaamheden in gevaar komen, en hoeveel ruimte ze hebben voor extra taken. In de praktijk komt de verwachte chaos nauwelijks voor. Bovendien hoeft niet iedereen mee te doen. 

Hoe te beginnen? 

Niet alle organisaties zijn er aan toe om echt een transformatie van functies naar flexibele rollen en taken te maken. Als er al over gesproken wordt, is het vaak nog een nog flink veranderingstraject voordat de werkwijze, structuur en cultuur hierop is aangepast. Je kunt dan twee dingen doen: klein en laagdrempelig beginnen of toch een groter transformatietraject initiëren. In de praktijk kan het zelfs tegelijk.

Starten met gerichte experimenten die in de lijn liggen van de beoogde transformatie blijkt goed te werken. In de praktijk is er niet veel nodig om een marktplaats te starten met daarop divers werk, opgeknipt in activiteiten. Een voorbeeld: een gemiddeld project bestaat uit 40 activiteiten. Een projectleider weet bij aanvang al van 75% van de activiteiten wie deze het beste kan uitvoeren. Dan houd je 10 openstaande activiteiten open. Als je een willekeurige medewerker 10 activiteiten laat zien, is er al een grote kans dat hier iets interessants tussen zit of dat deze medewerker wel iemand kent bij wie dit werkt past. Als je met 5 projecten start (200 activiteiten) en 50 open activiteiten bij een groep van 50 medewerkers aanbiedt, blijkt dit voldoende om voor de helft een goede match te vinden. Een nog groter percentage (75%) heeft er op dat moment al vertrouwen in dat dit gaat werken, en er in de nabije toekomst voor hen ook relevante taken zullen zijn. Vanuit dat vertrouwen gaan mensen er zelf ook werk op zetten (een losse activiteit, of gelijk een heel project). Zo ontstaat beweging.

Door dit op een aantal plekken als onderdeel van een grotere implementatiestrategie te doen, bouw je vertrouwen dat dit gaat werken door de organisatie heen. Ga eens na: welk project leent zich er goed voor om in kleine taken op te breken? Waar zou het fijn zijn medewerkers bij te betrekken? Kun je hen vragen om taken uit te voeren, in plaats van zitting te nemen in uitgebreide en officiële projectstructuren en daarmee de drempel tot participatie verlagen. 

In het begin kun je nog werken met een takenbord aan de muur of een Excel-sheet. Al snel heb je meer nodig om het overzicht en toegankelijkheid van zowel het werk als de beschikbare medewerkers profielen te behouden. Daarbij zorgt dat takenbord of de Excel-sheet niet voor matching, het blijft handmatig werk. Artificial Intelligence kan er voor zorgen dat je altijd de voor jou meest relevante medewerker bovenaan ziet staan. Matching intelligentie wordt vooral relevant bij organisaties met meer dan 500 mensen, omdat je elkaar niet meer kent en onmogelijk overzicht kunt houden.

Belangrijk: koppel het aan de organisatiestrategie

Niet iedereen voelt de koppeling tussen de strategie en het werk anders organiseren. Toch staan in vrijwel elk groot bedrijf staan fikse uitdagingen voor de deur, die aan de concurrentiepositie of zelfs bestaansrecht tornen. Al deze uitdagingen hebben een direct effect op de organisatie van werk. Hoe word cq blijf je wendbaar? Hoe lever je unieke dienstverlening? Hoe blijf je aantrekkelijk op de arbeidsmarkt? Hoe win je de war of talent? Hoe vergroten we duurzame inzetbaarheid? Hoe drukken we ziekteverzuim? Hoe verlagen we kosten van inhuur? Hoe zorg je dat meer innovatieprojecten slagen? Allemaal aanknopingspunten om transformatie van de manier van werken serieus te nemen. We kunnen er om heen blijven draaien, maar uiteindelijk zit dat functiehuis en de eilandenstructuur je gewoon in de weg. Je wilt snel het juiste talent beschikbaar hebben, en hen het juiste werk aanbieden. Kortom, zorg met elkaar dat de CEO of bestuurders hierachter gaan staan, dit prioriteit geven, hierop sturen en voorbeeldgedrag vertonen. 

Conclusie: Utopie of dé oplossing?

Kijkend naar de trends en sprekend met de verantwoordelijken voor HR in de grote organisaties, zien we groot vertrouwen in deze richting van flexibiliseren op taakniveau. Eerste experimenten zijn succesvol en koplopers investeren in opschaling. Het is nog iets te vroeg om te concluderen of het om een een utopisch beeld gaat of dé oplossing is, maar het zeker een oplossingsrichting.