(English version below)
Gisteren mocht ik meer dan twintig schoolbestuurders uit onderwijsregio Zuidwest meenemen in een gesprek over de toekomst van onderwijs. Over personeelstekorten, werkdruk, technologie en AI. Maar vooral over hoe we werk anders kunnen organiseren nu de spanning structureel is geworden.
Wat me vooral bijblijft, is niet zozeer wat er werd gezegd, maar hoe het gesprek zich ontwikkelde. En waar het begon te schuren.
Wanneer verdieping wordt gezien als ontwijken
Op een moment gebruikte ik AI om mijn antwoord scherper te formuleren. Niet om de vraag te vermijden, maar juist om zorgvuldiger te zijn. Om te vertragen en mijn gedachten te ordenen.
De reactie was veelzeggend. Voor sommigen voelde het alsof ik de vraag uit de weg ging. Alsof het inzetten van AI afstand creëerde tot het gesprek, in plaats van verdieping.
Dat raakt aan iets fundamenteels. Blijkbaar verwachten we nog vaak dat een goed antwoord direct, spontaan en volledig uit jezelf komt. Alsof nadenken met ondersteuning minder authentiek is. Terwijl de vraagstukken waar het onderwijs voor staat juist vragen om reflectie, niet om snelheid.
Snelheid is geen synoniem voor kwaliteit
In de sessie werd zichtbaar hoe diep het idee zit dat leiderschap betekent dat je meteen antwoord hebt. Dat pauze gelijkstaat aan twijfel.
Maar lerarentekorten, inclusie, digitalisering en veranderende verwachtingen van ouders en leerlingen laten zich niet vangen in snelle antwoorden. Dit zijn geen vraagstukken met een helder eindpunt.
AI kan hier helpen, niet door antwoorden te geven, maar door het denken te ondersteunen. Door complexiteit zichtbaar te maken voordat we conclusies trekken. Dat vraagt een ander tempo en misschien ook een ander beeld van professioneel gezag.
Een ander toekomstbeeld helpt richting bepalen
Ik schetste bewust een alternatief perspectief. Geen blauwdruk, maar een uiterste. Wat als we onderwijs minder organiseren rond vaste functies en meer rond taken, talent en ontwikkeling? Wat als we talent meer over de grenzen van organisaties heen benutten?
Het schetsen van zo'n toekomstbeeld werd op één moment expliciet benoemd als polariserend en provocerend. Dat moment was interessant. Niet omdat het gesprek ontspoorde, maar omdat het liet zien waar de gevoeligheid zit.
Het benoemen van een ander uiterste kan spanning oproepen. Terwijl je zonder contrast nauwelijks kunt bepalen waar je wél naartoe wilt. Dan blijft het gesprek hangen in optimalisaties binnen het bestaande systeem.
De angst voor polarisatie verkleint het gesprek
Bestuurders gaven zelf woorden aan een terughoudendheid om te polariseren. Begrijpelijk, want polarisatie wordt al snel geassocieerd met conflict en verlies van draagvlak.
Maar het onderzoeken van uitersten is iets anders dan mensen tegenover elkaar zetten. Door scherpe perspectieven te vermijden, verdwijnen verschillen niet, maar worden ze impliciet. En dan praten we langs elkaar heen.
Eén bestuurder verwoordde het treffend: ik mis soms het rustige gesprek in het midden, waarin we het nog niet weten. De paradox is dat je dat midden juist pas vindt als je ook de randen durft te verkennen.
Ondertitelen wat er gebeurt is essentieel
De sessie maakte ook duidelijk hoe belangrijk het is om expliciet te maken wat je doet terwijl je het doet.
Waarom pak ik AI erbij? Waarom schets ik een vergaand scenario? Waarom vertraag ik hier en zet ik daar juist druk?
Als je dat niet ondertitelt, vullen anderen het zelf in. Dan wordt verdieping gezien als ontwijken en verkenning als overtuiging. Dat vraagt oefening. Ook van mij. Zeker nu gesprekken steeds vaker gaan over fundamentele verandering.
Een stille generatiekloof
Onder de oppervlakte speelde nog iets anders. Een verschil in hoe mensen deze periode duiden.
Voor sommigen voelt dit als een tijdelijke transitie. Een fase waar we doorheen moeten, waarna het weer stabieler wordt. Voor anderen voelt dit als de nieuwe permanente werkelijkheid.
Dat verschil wordt zelden expliciet gemaakt. En zolang dat niet gebeurt, praten we langs elkaar heen. De één denkt in tijdelijke aanpassingen, de ander in structureel herontwerpen.
Transitie waar naartoe?
Meerdere bestuurders benoemden dat we in een transitieperiode zitten. Dat roept een ongemakkelijke maar noodzakelijke vraag op: transitie waar naartoe?
De combinatie van AI, technologie, demografie en arbeidsmarktkrapte wijst niet op een eindpunt. Dit is geen hype die overwaait. We staan pas aan het begin van een versnelling die blijvend is.
Dat betekent dat we ons voortdurend moeten verhouden tot verandering. Soms door mee te bewegen en te versnellen. Soms door bewust te vertragen en tegen te bewegen. Niet uit behoudzucht, maar uit verantwoordelijkheid.
De kern van de onderwijsuitdaging
Wat deze ontmoeting met schoolbestuurders vooral duidelijk maakte, is dat de grootste uitdaging niet technologisch is. Het gaat over hoe we het gesprek voeren.
Durven we complexiteit te laten bestaan? Kunnen we uitersten onderzoeken zonder elkaar kwijt te raken? En zijn we bereid expliciet te maken wat er gebeurt terwijl we praten?
Als het onderwijs ergens de ruimte zou moeten hebben om dit te oefenen, dan is het hier. Want onderwijs gaat uiteindelijk niet over systemen of tools, maar over leren. Ook van elkaar.
English version
Education in a permanent transition requires different conversations
Yesterday, I had the opportunity to engage more than twenty school board members from the Southwest education region in a conversation about the future of education. About staff shortages, workload, technology and AI. But above all about how we organise work now that pressure has become structural.
What stayed with me most was not so much what was said, but how the conversation unfolded, and where it started to friction.
At one point, I used AI to help formulate a more precise answer. Not to avoid the question, but to slow down and think more carefully. The reaction was telling. For some, it felt as if I was sidestepping the conversation rather than deepening it.
This touches on something fundamental. We still tend to expect good answers to be immediate and fully self-generated. As if thinking with support is less authentic. While the challenges education faces today require reflection, not speed.
Throughout the session it became clear how deeply ingrained the idea is that leadership equals instant answers, and that pausing signals doubt. But issues like teacher shortages, inclusion and digitalisation do not lend themselves to quick conclusions. These are not problems with clear endpoints.
I deliberately introduced an alternative perspective. Not as a blueprint, but as an extreme. What if education were organised less around fixed roles and more around tasks, talent and development, even across organisational boundaries?
At one point, this was explicitly labelled as polarising. That moment was revealing. Not because the discussion derailed, but because it showed where the sensitivity lies. Exploring extremes can create tension, yet without contrast it becomes difficult to define direction. Conversations then remain stuck in incremental improvements of the existing system.
Several board members expressed a reluctance to polarise. Understandable, as polarisation is often associated with conflict and loss of support. But examining extremes is not the same as setting people against each other. Avoiding sharp perspectives does not remove differences, it merely makes them implicit.
One participant captured the paradox well: I sometimes miss the calm conversation in the middle, where we don’t yet know. That middle ground, however, often only emerges after the edges have been explored.
Another dynamic remained largely implicit: a difference in how this moment is framed. For some, this feels like a temporary transition. For others, it feels like a new permanent reality. When that distinction is not made explicit, people talk past each other, thinking in temporary fixes versus structural redesign.
This led to a simple but uncomfortable question: transition to what? The combination of AI, technology, demographics and labour market pressure does not point to a final state. This is not a passing hype. We are at the beginning of an ongoing acceleration.
That means continuously relating to change. Sometimes by moving with it, sometimes by consciously slowing down or pushing back. Not out of nostalgia, but out of responsibility.
What this conversation ultimately highlighted is that the core challenge for education is not technological. It is conversational.
Can we tolerate complexity? Can we explore extremes without losing one another? And can we make explicit what is happening while we talk?
If there is any place where this should be practised, it is education. Because education is not ultimately about systems or tools, but about learning, including learning from each other.