Op 25 mei ontmoetten zeven grote bedrijven elkaar bij Part-up om ervaringen uit te wisselen rondom het flexibel inzetten van hun personeel. Al deze organisaties investeren in hun wendbaarheid en het beter benutten van de (verborgen) capaciteit van hun medewerkers. Zij zoeken naar manieren om te ontsnappen aan hun eigen starre structuren. Vanuit Part-up is het onze missie om deze beweging te versnellen. Het blijft daarom gaaf om dit soort meet-ups te organiseren en daarbij ervaringen van onze klanten te delen. Graag deel ik de belangrijkste zes inzichten uit de meeting.
1. Wat zijn de verschillen tussen bedrijven?
Grote verschillen ervaren de deelnemers niet. Zij geven aan dat zij zich nog vooral oriënteren op flexibele inzet. Dat wil zeggen; de urgentie is voelbaar, maar ook de weerbarstigheid van het huidige systeem. Voorbeelden van flexibiliteit zijn schaars; beren op de weg in grote getalen aanwezig.
Neem bijvoorbeeld de schoonmaakbranche. Bedrijven als ISS Facility Services en CSU staan aan de vooravond van een meer planbare en flexibele inzet van hun frontlinie. Ze dromen van één Facility Service CAO, waarbij de verschillende disciplines op verschillende locaties als één team worden ingezet. Wanneer zij zich de organisatie voorstellen als een pool van breed inzetbaar dienstverlenend facility personeel, gaat het al snel over controlevragen, zoals het waarborgen van de arbeidstijdenwet. Het niet overzien van alle beperkingen leidt tot het vooruitschuiven van dit onderwerp; en het gevoel vast te zitten in het huidige systeem.
Ook de verschillen tussen overheid en bedrijfsleven blijken klein. Alleen de Rijksdienst voor Ondernemend Nederland (RvO) is al iets verder. Zij gebruikt het platform van Part-up om capaciteitsvraagstukken te delen. Door medewerkers 20% flexibel inzetbare tijd te geven, voorkomen zij discussies over het ‘vastzitten’ van mensen. Hun uitdaging ligt momenteel in het stimuleren van medewerkers om daadwerkelijk die 20% tijd flexibel te besteden, aan bijvoorbeeld een klus van een dag in de week. Tegelijkertijd oriënteren zij zich op de mogelijkheden om ook in de “80%-tijd”, medewerkers flexibel tussen afdelingen uit te wisselen en bijvoorbeeld 3 maanden elders aan de slag te gaan.
2. Waar te beginnen? In de frontlinie, of in de backoffice?
Ongeacht welk bedrijf, blijkt het zinvol om wanneer je het gevoel krijgt vast te zitten; een kleinere beweging te proberen. Begin bijvoorbeeld bij meer flexibele inzet van het ondersteunend personeel. Zodat zij meer ruimte ervaren, om de beweging van de frontlinie te faciliteren. Bedrijven als NS en PostNL starten met flexibilisering in hun stafdiensten. Zij hebben moeite met het vervullen van IT vacatures of ervaren werkdruk bij HR werkzaamheden. Zij onderzoeken in hoeverre het werk op deze functies teamoverstijgend en taakgericht is her te verdelen.
Net als bij veel andere organisaties heeft Corona hun wendbaarheid flink op de proef gesteld. Zij zien in dat teamoverstijgend samenwerken onontkoombaar is, om onder de druk van alle dagelijkse vraagstukken te ontsnappen en meer proactief te leveren wat er nodig is. Men voert veranderingen door om flexibeler te zijn; zoals Agile werken en platformen om snel werk en talent te matchen.
We constateren ook dat organisaties vastlopen die flexibele inzet niet op de juiste manier ondersteunen. Een teamoverstijgende frontlinie, vraagt ook een flexibele backoffice. Enerzijds om snel in te kunnen spelen op de acute vraagstukken; anderzijds om de impact van anders werken zelf ook te doorvoelen. Hoe kun je iemand vertellen dat hij/zij flexibel moet gaan werken, terwijl je zelf in je veilige functie blijft zitten?
3. Wat levert het nu en straks op?
In Coronatijd zagen we waar flexibele inzet op grote schaal goed gewerkt heeft. Daar waar er urgentie is in de business. Bijvoorbeeld rondom Corona-afdelingen in de ziekenhuizen, waar op grote schaal (o.a. via het Part-up platform) verpleegkundigen in andere teams werden ingezet. Dit leert ons dat flexibele inzetbaarheid organiseren, het snelst van de grond komt in situaties waar er werkdruk heerst. Daar waar het knelt omdat er capaciteitsvragen zijn. Ga met hen in gesprek over hoe het werk verdeeld wordt, en of dat slimmer kan door taken aan collega’s uit te besteden.
Om mensen te mobiliseren en besluitvorming te faciliteren is het niet alleen nodig om de voordelen van flexibele inzet op de lange termijn inzichtelijk te maken. Juist de winst die je direct kunt boeken is interessant. Bedrijven die deze beweging aangaan, ervaren bijvoorbeeld dat mensen zich gezien voelen; zowel in de problemen die zij ervaren als in de potentie die zij met zich meebrengen. Door de huidige situatie serieus te nemen, ontstaat verbinding en betrokkenheid. Dat betekent eerst accepteren van alle beperkingen van het huidige systeem om te investeren in verandering. De samen in jaren opgebouwde manier van werken, zorgt ook voor stabiliteit. Daar mag je dankbaar voor zijn. Heb je de macht van het systeem eenmaal geaccepteerd, dan pas kun je zien welke ruimte er daarbinnen en daaromheen is voor andere manieren van werken.
4. Hoe organiseer je de verandering?
Kortom, echt transformeren begint vandaag. Dichtbij huis. Bij jezelf. Ik weet hoe lastig dit is. Ook ik probeer vaak anderen te vertellen te veranderen, zonder zelf te willen of kunnen veranderen. Net als ik, struikelen veel enthousiaste organisatie-veranderaars regelmatig bij ‘Practice what you preach’. We blijven hangen in de toekomst, en vertalen onze mooie strategische visies niet naar winst in het huidige moment.
Daarmee blijft de verandering ‘iets erbij’ en dat is precies wat niet meer past. Het is nodig om verandering systemisch te benaderen. Wanneer je vertraagt, uitzoomt, zie je beter of je echt klaar bent met de huidige manier van werken. Het is een voorwaarde voor verandering om op een punt te komen dat je gelooft dat het anders kan, maar dat je niet meer weet hoe daar te komen. Op dat ongemakkelijke moment kan het systeem openbreken. Kunnen nieuwe inzichten ontstaan, vaak doordat anderen nu pas de ruimte voelen om deze aan te dragen.
Zo’n doorbraak vraagt geduld. En een coalitie. Een groep sterk genoeg om de transformatie aan te gaan. Met zichzelf. Met elkaar. Zonder de voorwaarde dat anderen veranderen. Maar vanuit vertrouwen dat als deze groep zelf aan de slag gaat met het herverdelen van werk en teamoverstijgend samenwerken; anderen het voorbeeld zullen volgen.
5. Waar begin je?
Start met het verzamelen van klussen op plekken en bij personen met werkdruk. Deel deze en maak matches om het werk intern uit te besteden. Evalueer de matches en werkwijze. Schaal langzaam op naar meer werk en meer personen. Dit vergt regulier bij elkaar komen, evalueren, leren en bijsturen; zonder een vastgesteld kader/project. Kortom; een groep die van A naar B gaat, op de manier van B. Dat is dus geen klassieke projectorganisatie met de usual suspects, die uitstraalt dat ze het wel weten en een nieuwe werkwijze komen implementeren. Behoed jezelf voor deze valkuil door voldoende scherpte en ondersteuning (ook van buiten) rondom dit proces te organiseren.
Part-up analyseerde tientallen veranderingstrajecten rondom het flexibel inzetten van medewerkers en ontwikkelde bovenstaande roadmap. We zien trajecten die iteratief steeds meer werk en capaciteit bij elkaar brengen succesvol zijn. Trajecten die grote sprongen nemen, bijvoorbeeld door het te vroeg introduceren van een matchingplatform, mislukken bij het ontbreken van een vraag.
6. Hoe introduceer je een platform?
Wie teamoverstijgend werk en capaciteit wil delen ontkomt er niet aan om een platform op te zetten. Een plek waar vraag naar werk en aanbod van capaciteit bij elkaar komen, zorgt voor snellere, betere en goedkopere matching; dan als er steeds via het lijnmanagement naar beschikbare medewerkers wordt gezocht. Part-up bouwde een plug-and-play matchingplatform, dat binnen 24 uur live is in jouw organisatie. Met de app kan iedereen laagdrempelig teamoverstijgend werk en capaciteit delen.
Ervaring met het introduceren van een dergelijk platform in organisaties leert dat dit zorgvuldig dient te gebeuren. Part-up ontwikkelde hiervoor een handig communicatieplan. Te veel enthousiasme bij een beperkte groep, kan leiden tot de reactie: ‘weer een app erbij’ van een andere groep; die niet is meegenomen in de noodzaak, mogelijkheden en (korte termijn) opbrengsten van anders werk verdelen. Daarnaast moet je zorgen voor een gevulde etalage, wanneer je de winkel opent, om teleurstelling te voorkomen. Wellicht wil je zelfs een rij voor de deur laten ontstaan, wanneer je voor de eerste keer opent. Pas als voor iedereen duidelijk is ‘what’s in it for me…’ en er voldoende werk beschikbaar is, kun je de deuren open zetten.
Geef een reactie