Een jaar om nooit meer te vergeten. De onzekerheden van deze tijd, het verliezen van mijn schoonvader aan Corona, de frustraties van het thuiszitten, de enorme achtbaan die mijn bedrijf Part-up meemaakte en de impact van dit alles op mij persoonlijk. Ik kan er een boek over schrijven, maar ik houd het kort. Deze zeven lessen til ik over de jaarwisseling. De rest laten we achter, ok?
1. Een crisis is een kans om je echt te bewijzen
Als ondernemer houd ik wel van onzekerheden. Toch schrokken mijn team en ik van de lockdown in maart. Wat betekende dit voor de implementaties van Part-up bij onze klanten? Het regende annuleringen van bijeenkomsten en lopende trajecten vertraagden. We voorspelden een moeizame periode en beperkten de investeringen. Er kwamen echter ook nieuwe opdrachten voor in de plek. Zo belden er ziekenhuizen met de vraag of zij direct Part-up konden gebruiken. We gooiden het roer om en legden de focus op de zorgsector. Wat was er nodig om verpleegkundigen, verzorgenden en zorghulpen te matchen aan het openstaande werk? Het leek wel alsof we al 6 jaar toewerkten naar dit moment. We hadden de oplossing die iedereen zocht en konden echt waarde toevoegen aan de frontlinie in de zorg.
2. Onder druk worden zelfs de grote organisaties extreem vloeibaar
De snelheid waarmee onze bestaande klanten ontwikkeltrajecten stopzetten, bleek ook de andere kant op te werken. Binnen 24 uur hadden we handtekeningen van bestuurders, inkopers en privacy-officers onder contracten en gegevensverwerkingsovereenkomsten bij nieuwe klanten. Waar we de voor de crisis weken of maanden over een implementatie deden, waren grote ziekenhuizen binnen enkele dagen live. Openstaande en uitgevallen diensten verschenen op Part-up en medewerkers waarvan hun werk was afgeschaald, konden direct via Part-up intekenen op passend werk. We maakten honderden matches per week en bespaarden planners daarmee tot wel 2 uur bellen en mailen per match.
Voorspellingen over gedrag van mensen die voorheen beren op de weg waren, bleken in de praktijk niet voor te komen. Medewerkers van alle niveaus vonden de app laagdrempelig. Mensen kozen geen werk waarvoor ze niet bekwaam waren. Managers lieten mensen los. Men bleef niet werkloos thuiszitten, maar wilde graag collega’s helpen. De grafieken met gebruikersdata schoten omhoog. En dit succes werd niet onopgemerkt.
3. De huid niet verkopen voor de beer geschoten is
Ik stuiterde dit jaar regelmatig mijn zolderkamer door vanwege de toffe vragen die wij binnenkregen. Een grote bank wilde Part-up als learning experience platform uitrollen voor al hun medewerkers. Heineken vroeg om een offerte om Part-up te gebruiken om tijdelijk thuiszittend personeel talentgericht in te zetten. Een groot vervoersbedrijf wilde met ons afgeschaalde chauffeurs aanbieden in de zorg. De Rijksoverheid oriënteerde zich op een interdepartementale uitwisseling gebruikmakend van ons matchingplatform. Om ons product helemaal klaar te maken voor deze grote organisatie was nog wat ontwikkeling nodig. Ondanks het lastige investeringsklimaat haalden wij vrij snel extra geld op en trokken o.a. nieuwe ontwikkelaars aan in ons development team. De sky leek de limit.
De snelheid waarmee dergelijke vragen binnenkwamen ging echter ook gepaard met een onvermogen om het idee ook daadwerkelijk te realiseren. Initiatiefnemers werden teruggefloten. Een ondernemingsraad vond dat hun medewerkers niet buiten hun taakomschrijving mochten worden ingezet. Een grote reisorganisatie en de GGD kwamen niet tot een ogenschijnlijk prachtige deal om honderden beschikbare call-centre agents via Part-up in te zetten voor contactonderzoek. Een IT-afdeling probeerde eerst met eigen software een matching algoritme te knutselen. Externe inhuur werd bevroren.
Steeds was de boodschap: “Geweldig idee, maar niet nu.” We moesten daardoor scherpe keuzes maken, afscheid nemen van collega’s en de verwachtingen van investeerders temperen. Pijnlijk om verwachtingen niet waar te kunnen maken, maar uiteindelijk wel leerzaam om hiermee geconfronteerd te worden. We zijn nu realistischer dan ooit in onze verwachtingen voor komend jaar naar elkaar.
4. Hard werken in de zorg betekent nog niet dat we de juiste dingen doen
Ondertussen werd onze inzet in de zorgsector tijdens de eerste golf zeer positief geëvalueerd. We hadden bewezen dat zorgwerk zich goed via een platform laat verdelen. Het werk is goed op te knippen in verschillende activiteiten, die niet allemaal door hoogopgeleid, bekwaam en bekend personeel hoeven te worden uitgevoerd. Veel van die activiteiten kun je uit het pakket halen en uitzetten in de enorme pools aan zorghulpen. Zeker in crisistijd en helemaal met handige matchingsapps zoals Part-up. Daarmee ontlast je zorgmedewerkers enorm en hoef je minder diensten te plannen waar de personeelstekorten zijn.
Ik verwachtte dat onze successen snel door de sector zouden verspreiden. Dit bewijs was toch voldoende om verder op te schalen en het reguliere proces anders te gaan organiseren? Er was voldoende aanleiding om te investeren in verandering met nieuwe crisisgolven op komst. Organisaties als V&VN publiceerde deze zomer reflecties over de noodzaak om verpleegkundig werk anders te organiseren. Maar ziekenhuizen en zorginstellingen reageerden trager dan verwacht op het verder investeren in een andere werkwijze. Men moest eerst bijkomen; het was geen tijd voor nieuwe dingen.
Natuurlijk niets dan lof voor alle zorgwerkers die hard werken in de frontlinie. En ook daarachter wordt non-stop gewerkt om alles in goede banen te leiden. Maar opgetrokken wenkbrauwen heb ik ook. Waarom blijven we het op de oude manier organiseren? 20.000 opgeleide verpleegkundigen zijn hierdoor niet ingezet. Een veelvoud aan aangemelde vrijwilligers hoorde nooit meer iets. 10.000 KLM-stewardessen worden niet gestimuleerd om in de zorg te ondersteunen.
Ik begrijp dat het lastig is om kritiek te hebben op een sector die zo hard werkt. Maar iemand moet de handschoen toch oppakken en zeggen: “Zo gaat het niet langer. We gaan het anders doen!” Ik ontmoet die ‘helden’ graag. Er moeten er meer zijn dan het handje vol zorgorganisaties dat nu met Part-up werkt.
5. Ook de Rijksoverheid struikelt over de eigen benen
Parallel aan de zorg was er ook bij de Rijksoverheid enthousiasme voor het idee om via een matchingplatform talent en capaciteit van collega’s uit andere afdelingen in zetten. De initiatiefnemers van Part-up implementaties werden echter al snel met de beperkingen van bestaande structuur en cultuur geconfronteerd. Medewerkers durfden niet aan te geven beschikbaar te zijn, of hulp nodig te hebben. Te veel managers bleken urgent werk toch liever zelf te resourcen, of blokkeerden de inzet van hun medewerkers elders. Het grotere of het individuele medewerkersbelang prefereerde niet boven het teamresultaat. Dit leidde enkele keren tot pijnlijke reflecties: we zijn te enthousiast met een uitwisselingsplatform gestart. Flexibele inzet ligt nog aan banden. Goede voorbeelden en leiderschap om muren af te breken missen. Het is nodig eerst goede afspraken te maken over uitwisseling van personeel.
Het goede nieuws hier is dat veel ambtenaren hebben kunnen ruiken aan de mogelijkheden van flexibele inzet, en dat er nu veranderingen worden doorgevoerd die invoering van Part-up de komende tijd wel op grote schaal mogelijk gaan maken. Het strategisch HR-beleid 2025 slaat helemaal deze koers in. In 2021 starten we een implementatie bij de Rijksdienst voor Ondernemerschap die er wat dat betreft veelbelovend uitziet, omdat hier organisatiebreed meer voorbereiding is gedaan.
6. Thuiswerken is een leerzame confrontatie met jezelf
De achtbaan waarmee ik afgelopen jaar door deze ontwikkelingen vloog, heeft ook zijn weerslag gehad op mijn thuissituatie. In juni zegden wij ons kantoor definitief op en werkten alle 10 collega’s permanent vanuit huis. Het was absoluut fijn om zo dicht op je gezin te leven: drie keer per dag samen te eten, vaak tussendoor te spelen en intensief betrokken te zijn bij de ontwikkeling van mijn drie kinderen.
Wanneer de zaken goed gaan is het niet zo erg om werk en privé te combineren. Maar in de zwaardere periodes kostte bijvoorbeeld het steeds onderbreken van videocalls voor kinderen die om aandacht vragen veel energie. Echt concentreren of even je hoofd leegmaken onderweg naar huis, was er niet bij. Dit leverde spanningen op. Ik ben dan ook blij met de beslissing om in de laatste maanden op fietsafstand een AirBnB locatie als kantoor te huren. Door een slimme deal heb ik ook in 2021 toch een rustig eigen plekje gecreëerd.
Ik heb geleerd beter op mijn energiehuishouding te letten. Wanneer voel ik zin om te schrijven, te bellen of met de kids te spelen? Door minder te plannen houd ik meer variabele tijd. Super fijn is ook om soms wandelend te bellen, in plaats van te zoomen. Thuiswerken maakt opeens een powernap midden op de dag mogelijk. En het belangrijkste leerpunt: van de zaken die mij energie geven doe ik meer, en activiteiten die mij energie kosten organiseer ik weg. Dat is soms echt confronterend; want toegeven dat ik iets niet goed kan, voelt als een zwaktebod. Pas na een tijdje realiseer je de kracht hiervan, want dan ervaar je de ruimte voor creativiteit, talent en meer zaken die energie geven!
7. Waar een deur dicht gaat, gaat een venster open
Mijn schoonvader was net opgenomen in een verpleeghuis toen de deuren werden gesloten. Ik was net op tijd om een laptop te installeren met een permanente videoverbinding. Gek genoeg was het contact voor ons daarmee intensiever dan ooit. Wij mochten thuis meeleven met zijn situatie. We zagen ook de druk op het zorgpersoneel. Er was frustratie: mijn vrouw betrapte ze een keer op het toedienen van medicatie die eigenlijk voor de buurman was bedoeld. Er was ook onmacht, dat we niets konden doen toen Corona ook bij hem toesloeg. Tegelijkertijd waren we diep onder de indruk toen op de laatste ochtend van zijn leven een medewerkster tegen haar collega’s riep: doe het even zonder mij, ik blijf de hand van deze man vasthouden tot zijn dochter hier is.
Zo zag ik afgelopen jaar vaker contacten een onverwachte wending nemen. Collega’s werden vrienden. Vriendschappen bleken zelfs met minder live-contact intensiever te kunnen worden. Online vormen van verbinding bleken intiemer te kunnen zijn dan real-live contact. Ik zag dit o.a. in workshops: een team van 15 collega’s gaf aan via Teams zelfs meer in verbinding te zijn dan in een offline ruimte. Het enige wat er nodig is, is de veiligheid om vanuit eerlijkheid samen de spannende punten te durven benoemen. De combinatie van afstand en iedereen (waaronder jezelf) in een “gallery view” tegelijk aan te kijken, creëert een ruimte vol onontdekte mogelijkheden. Het is hoopvol dat er zoveel meer vormen van contact zijn ontdekt, om de zorg, het onderwijs en het werken in het algemeen effectiever en vriendelijker voor mensen en milieu te gaan organiseren.
Kortom, er gebeurde ongekend veel afgelopen jaar. Er was meer verbinding met elkaar en daardoor met mijzelf dan ooit. Misschien wel juist door alle pijn. En zo leerde ik van elk dieptepunt toch weer een hoogtepunt te maken. Ik zou dit jaar in mijn geschiedenis zeker niet willen missen. Dank aan iedereen die mij hierbij heeft geholpen, want de meeste inzichten zou ik zonder de reflectie van anderen hebben gemist.
Geef een reactie