Steeds meer onderdelen van het Rijk zetten in op talentgericht werken. Het werkaanbod verandert en dit vergt het teamoverstijgend matchen van medewerkers aan opgaven. Nu gebeurt capaciteitsverdeling vrijwel uitsluitend via de lijn. Straks is de medewerker zelf meer aan zet om met zijn of haar talent op zoek te gaan naar passend werk. Deze flexibilisering is een van pijlers in het Strategisch personeelsbeleid Rijk 2025 . Maar gaat dit ook echt lukken?
Talentgericht werken klinkt veelbelovend. Werken aan de wendbaarheid van de overheid is een no-brainer. Dat hier winst te behalen is weet bijna iedereen die van de overheid afhankelijk is of zaken met hen doet. Ook de onderzoeken naar tevredenheid onder medewerkers wijzen in dezelfde richting: zij willen graag meer autonomie, minder vast zitten in hun functie en met hun talent het verschil maken op relevante vraagstukken. Een zinvolle investering zou je denken.
Echte verandering in de manier van werken bleek hardnekkig.
Inmiddels ben ik 10 jaar betrokken bij verandertrajecten van de rijksoverheid. Daarmee ben ik ook kritisch geworden op wat er daadwerkelijk impact heeft. Ik mocht bij tientallen rijksonderdelen rondkijken, inspireren en adviseren over het organiseren van het werk en het benutten van talent. Ik zag prachtige initiatieven, zoals opgavegericht werken, projectmatig werken, het nieuwe werken en nu dus talentgericht werken. Steeds begon een enthousiaste club voorlopers, maar hun resultaat was lastig vast te stellen. Ik zag dan ook vaak de energie wegebben. Of er nu een bevlogen SG aan tafel zat of niet, veranderaars liepen vast in de weerstand van het systeem en cultuur. Clubjes vielen uit elkaar. Initiatiefnemers verlieten de overheid.
Afgelopen jaar evalueerden wij drie mislukte initiatieven. De conclusies zijn soms confronterend:
- Een pilot met als doelstelling om 100 medewerkers een jaar tussen Buitenlandse Zaken en EZK uit te wisselen, resulteerde in 6 matches. 4 daarvan waren na afloop zelfs teleurgesteld; door in de andere organisatie actief te zijn waren zij minder in beeld bij hun collega’s en hadden ze het gevoel leuke posities mis te lopen.
- Tijdens de eerste golf van Corona besloten de hoogste directeuren (SG’s) om de blokkades voor interdepartementale uitwisseling voor drie maanden op te heffen. Met gesloten beurs kon iemand van het ene ministerie bij het andere aan de slag om te helpen. Bij een uitvraag onder topmanagers bleek er echter helemaal geen behoefte te zijn. Niemand stak zijn vinger op omdat er hulp nodig was en niemand had capaciteit over. Dit was verrassend, want wie medewerkers spreekt, hoorde ofwel: ‘mijn projecten zijn stopgezet’, ofwel ‘ik heb het enorm druk’. Managers bleken deze urgentie niet te ervaren / door te geven aan de beslissers en daarmee werd het beoogde platform voor deze uitwisseling (Part-up), niet rijksbreed ingevoerd.
- In de zomer van 2020 draaide er een pilot met het uitwisselen van werk via het Part-up platform bij de Uitvoeringsorganisatie Beleid Rijk (UBR). Doel was om medewerkers afdelingsoverstijgend te laten meedoen aan opgaven. Bescheiden matches daargelaten was de pilot helaas geen succes. Het traditionele systeem waarmee werk verdeeld werd via het management, paste niet bij concept om medewerkers zelf matching te laten organiseren. Ook de druk op productiviteit tijdens de Corona-crisis nodigde niet uit om tijdelijk iets anders (erbij) te doen. Ondanks commitment van het MT werden medewerkers daardoor onvoldoende gestimuleerd hun werk en beschikbaarheid op Part-up te zetten en over grenzen van afdelingen aan opgaven te werken. De organisatie had nog onvoldoende nagedacht over welke andere leiderschapsfilosofie en visie op de inzet van talent er nodig is om de nieuwe werkwijze te laten slagen.
Wat werkt er dan wel?
Van deze tegenvallende initiatieven valt ook te leren. In ons laatste advies – voor het Ministerie van Financiën – zetten mijn collega’s en ik de succesfactoren om echt talentgericht te gaan werken op een rijtje:
- Sluit aan bij de behoefte om capaciteit anders te verdelen. Als het geen uitvoeringsprobleem oplost, verklaart het management talentgericht werken al snel niet urgent (als HR speeltje) en zal uitrol moeizaam plaatsvinden.
- Meet continu het resultaat . Talentgericht werken is niet alleen soft, het levert ook business resultaten op. Toon vanaf het begin aan dat de productiviteit stijgt, dat opgaven sneller bemenst zijn, of dat projecten minder vaak falen. Daarnaast kun je HR doelen meten zoals uitval, uitstroom en mobiliteit, door het stijgen van autonomie en werkplezier.
- Begin bij de teams en de resultaten die zij boeken. Vraag de teamopgave uit bij de leidinggevenden, zodat medewerkers hun talent daaraan kunnen koppelen. Zet voor hen geen geïsoleerd programma neer, maar zoek de samenhang met parallelle cultuurprogramma’s, leiderschapstrajecten of andere innovaties die in de kern op dezelfde flexibilisering neerkomen.
- Focus niet teveel op individuele talententests . Het voegt meer waarde toe door in dialoog met het hele team talenten te ontdekken en direct met elkaar te delen. Judith Webber ontwikkelde hiervoor een simpele doch krachtige methode waardoor er meer openheid ontstaat. Hierdoor ontstaat de ruimte om te praten over wat men lastig vindt én waar juist onbenutte talenten liggen, met het hele team. Hiermee wordt inzichtelijk hoe talenten en non-talenten binnen het team op elkaar kunnen aansluiten als puzzelstukjes. Kies hierbij voor een repeterend format waarin ontdekken, delen en benutten terugkomen. Een team dat dezelfde workshop vaker doet, blijft prestaties en werkplezier vergroten. Vertrouwen en verbinding groeit. Begeleiding is steeds minder nodig.
- Bied afspraken, instrumenten en een infrastructuur om de werkwijze blijvend te verankeren in de organisatie. Part-up ontwikkelde een platform om werk en talent te matchen. Dit platform biedt structuur aan talentgericht werken. Leg afspraken vast in beleid rondom beloning en beoordeling van flexibele inzet en flexibele tijdsbesteding (bv 10%). Hiermee geef je kaders aan de nieuwe speelruimte en behoud je overzicht.
Judith en ik voegden de aanbevelingen samen in een plan van aanpak , waarmee talentgericht werken breed binnen een ministerie of departement ingevoerd kan worden. We hebben toestemming om het plan te delen, dus als dit thema ook voor jouw organisatie relevant is kun je het plan hier downloaden .
De conclusie: het zou kunnen lukken!
Als ik de soms tegenvallende ervaringen, de lessen en de nog onbenutte kansen beschouw, is er een goede kans dat het deze keer gaat lukken om medewerkers meer flexibel dan ooit in te zetten. Met een aanpak die start bij urgent werk en aansluit bij de concrete behoefte van medewerkers om direct aan de slag te gaan, zou het toch moeten lukken om het deze keer anders te doen. Corona heeft met al haar negatieve effecten, hier toch ook voor een kansrijk momentum gezorgd: het kan op veel plekken simpelweg niet meer op de oude manier.
En daarom gaan wij samen met pioniers van nu vol goede moed verder. Wij starten 2021 met een pilot Flexibel Werk en Talent bij de Rijksdienst voor Ondernemend Nederland (RVO). Daarin nemen we bovenstaande mogelijkheden mee. Hierover binnenkort meer!